PEKERJAAN EKSEKUTIF
July 12, 2015
Luther Gulick dan Lyndall Urwick menerbitkan sebuah karya berjudul Papers on the Science of Administration
(1937), yang merupakan karya monumental. Mereka berdua dijuluki arsitek
organisasi, karena mereka yang pertama kali merumuskan prinsip-prinsip dasar
untuk merancang organisasi. Untuk memulainya, Gulick mengajukan pertanyaan,
“Apa kerja seorang eksekutif?” Jawabnya adalah POSDCORB yang merupakan
singkatan Bahasa Inggris untuk tujuh kegiatan administrasi fundamental di bawah
ini:
1.
Planning (Perencanaan)
Menyusun secara garis
besar hal-hal yang perlu dikerjakan serta cara mengerjakannya untuk mencapai
seperangkat tujuan organisasi/perusahaan
2.
Organizing (Pengorganisasian)
Menetapkan struktur
wewenang formal sehingga pembagian kerja dapat ditetapkan, didefinisikan dan
dikoordinasikan
3.
Staffing (Pengadaan staf)
Menyeleksi dan
melatih staf serta menyediakan kondisi kerja yang layak
4.
Directing (Pengarahan)
Mengambil keputusan
dan memberikan perintah yang spesifik
5.
Coordinating (Koordinasi)
Mengaitkan berbagai
kegiatan
6.
Reporting (Pelaporan)
Menyiapkan
laporan-laporan mengenai perkembangan berbagai kegiatan
7.
Budgetting (Penganggaran)
Perencanaan,
akuntansi, dan pengendalian keuangan atas pengeluaran
Tugas eksekutif dapat
diuraikan dengan banyak cara lain. Tetapi cara ini sangat sederhana dan berguna
untuk mengingatkan kita mengenai berbagai tugas eksekutif.
Prnsip-prinsip organisasi
Gulick dan Urwick
mengajukan sejumlah prinsip umum untuk merancang organisasi. Delapan prinsip
berikut ini dapat dianggap sebagai yang terpenting.
1 1. Menyesuaikan orang terhadap struktur
Suatu organisasi
haruslah seperti mesin yang terancang baik yang setiap bagiannya, misalnya roda
gigi atau tuas, mempunyai fungsi spesifik dan persis sesuai dalam mesin
tersebut. Organisasi harus dirancang dengan semangat ilmiah yang sama dan
setiap orang di dalamnya harus memikul tugas tertentu yang paling cocok
baginya.
2 2. Satu eksekutif puncak
Pada puncak setiap
organisasi harus ada satu orang, pemimpin tertinggi, yang akan mengambil keputusan
akhir dan menyelesaikan semua konflik dan pekerjaan ini tidak boleh diserahkan
kepada suatu komite. Orang itu sendirilah yang harus menjamin bahwa
penyelenggaraan aktifitas organisasinya berada pada arah yang benar, terkendali
dan konsisten.
3 3. Kesatuan komando
Prinsip ini secara
sederhana menyatakan bahwa tak seorang pun boleh mempunyai lebih dari satu
atasan. Jika seseorang harus bekerja di bawah banyak atasan, akhirnya akan
terjadi kerancuan karena setiap atasan mungkin memberikan perintah yang saling
bertentangan dan bawahan akan merasa sulit untuk mematuhinya.
s 4. Staf: khusus dan umum
Eksekutif puncak
selalu memikul beban berlebihan. Ia nyaris tidak mempunyai waktu untuk membaca,
merenung dan merencanakan. Ia membutuhkan dua macam bantuan, pertama adalah
bantuan keahlian di berbagai bidang, misalnya, dalam aspek teknologi, dalam
perencanaan. Staf ini bekerja penuuhnya sebagai penasihat. Eksekutif puncak
juga membutuhkan bantuan dari staf umum yang akan menyampaikan
perintah-perintah untuk hal-hal yang relatf kurang penting atas nama eksekutif
puncak, mengamati perkembangan kegiatan dan menyelesaikan masalah-masalah.
Tidaklah mungkin bagi eksekutif puncak untuk menangani semua kasus. Ia harus
mencadangkan waktu dan tenaganya untuk tugas-tugas yang terpenting saja.
5 5. Dasar pembagian tugas
Tugas-tugas dalam
setiap organisasi perlu dibagi-bagi sehingga tiap orang dapat mengkhususkan
dirinya dalam operasi tertentu. Hal ini juga memudahkan perencanaan,
penyeliaan, dan pengendalian. Dasar pembagian tugas dapat bermacam-macam,
misalnya: jenis pekerjaan, proses, tempat atau kelompok orang. Dalam departemen
akuntansi, misalnya, beberapa staf mungkin merupakan spesialis dalam menyusun
anggaran, lainnya mengurusi kepentingan karyawan, pinjaman dan dana pension.
6 6. Delegasi
Para eksekuti harus
belajar mendelegasikan. Ini sangat penting agar mereka benar-benar mempunyai
waktu dan tenaga yang cukup untuk memusatkan perhatian pada tugas-tugas yang
terpenting saja. Keuntungan lain adalah bahwa bawahan mereka dapat memanfaatkan
dan mengembangkan pengetahuan serta keterampilan mereka dengan memikul tanggung
jawab. Pendelegasian karenanya dapat membuahkan pelaksanaan pekerjaan yang
lebih cepat dan efisien.
7 7. Tanggung jawab dan wewenang
Rumusan Urwick yang
terkenal untuk prinsip ini adalah “di setiap tingkat wewenang dan tanggung
jawab haruslah sebanding dan setara.” Ini berarti bahwa jika seorang eksekutif
akan melimpahkan tanggung jawabnya secara baik ia juga harus memberikan
wewenang yang diperlukan. Jika seorang insinyur kepala bertanggungjawab untuk
merawat pabrik dan mesin ia juga harus memiliki kekuasaan untuk membeli suku
cadang yang diperlukan.
8 8. Rentang kendali
Seseorang hanya dapat mengawasi pekerjaan dari
sejumlah orang yang terbatas saja. Ini disebut rentang kendali. Jika pekerjaan
bawahannya rumit, tanggung jawab serta pengawasan menjadi lebih sukar. Rentang
kendali juga tergantung pada kemampuan penyelia. Menurut Urwick, tak seorang
pun dapat mengawasi pekerjaan lebih dari lima atau enam orang jika pekerjaan
mereka saling berkaitan. Karena ada banyak variabel lain, angka ini tentu saja
dapat berubah tetapi selalu ada batas tertentu yang perlu dijaga bila kita
merancang organisasi.
Koordinasi adalah
kegiatan yang berkesinambungan
Koordinasi pada suatu organisasi yang besar dibayangi dengan berbagai
kesukaran karena beberapa sebab. Masa depan selalu tidak pasti. Bahkan cuaca
tidak dapat diramalkan secara akurat apalagi dengannperilaku orang yang lebih
tidak pasti lagi. Pengetahuan dan keterampilan para eksekutif terbatas. Perspektif,
nilai dan tujuan mereka berlainan. Perkembangan teknologi baru, perubahan
situasi sosial, ekonomi dan politik terus-menerus mengganggu kegiatan
organisasi. Karenanya koordinasi harus merupakan kegiatan yang berkesinambungan
di setiap organisasi.
 |
| source: www.slideshare.net |
Diujung, bukan di
puncak
Para ahli, kata Gulick, seringkali merasa bahwa mereka mengetahui
segalanya dan bahwa nasihat mereka harus diterima tanpa keraguan. Padahal,
sudut pandang mereka seringkali terbatas dan mereka hanya melihat sebagian saja
dari keseluruhan masalah. Mereka juga merasa mempunyai wewenang dan pengetahuan
di bidang yang tidak mereka kuasai. Mereka tidak ingat bahwa kekuasaan di satu
kerajaan tidak ada artinya di kerajaan lain. Dalam situasi yang kompleks banyak
ahli dilibatkan dan eksekutif puncak wajib melihat mana nasihat mereka yang
relevan dan eksekutif puncak harus mengambil keputusan yang tepat. Para ahli
tidak boleh dibiarkan mendominasi organisasi tetapi nasihat-nasihat mereka
harus selalu tersedia bila diperlukan dan harus dihargai sepenuhnya. Mereka
tidak boleh berada di puncak, melainkan di ujung.
0 komentar